現貨率

Ⅰ 為什麼說沃爾瑪的「天天平價」屬於需求導向定價

戴浩文：沃爾瑪天天平價的奧秘
「我們的『天天平價』不是來自於外界所傳言的榨乾供應商和低工資低福利，而是依靠改善和提高我們物流體系的效率來節約成本。物流供貨系統是沃爾瑪的核心競爭力所在。」

3月12日，戴浩文專程來京參加中國企業采購與供應鏈管理高層論壇。在這個有麥肯錫、惠普、0racle以及索尼愛立信等跨國公司物流與信息主管參加的論壇上，戴浩文演講的題目是「沃爾瑪中國公司的物流體系和機遇」。由於沃爾瑪在全球零售業乃至全球「500強」中多年來的「老大」地位，尤其是在物流信息流控制方面也早聞名業界，因此戴浩文的演講格外引人注目。

平價要靠現代物流

戴浩文說，在沃爾瑪，物流配送體系的重要性僅次於員工，如果說員工對沃爾瑪健康發展的重要程度是75％的話，物流幾乎佔了餘下的25％。因為顧客之所以能在沃爾瑪以最低價格買到最優的產品，在很大程度上都依賴於物流體系在發揮作用。

在戴浩文看來，沃爾瑪的「天天平價」不是像其他零售商那樣來自對供應商收取各種進場費等方式的「盤剝」，更不是來自對內部員工剋扣工資降低福利待遇的「壓榨」，而是從不斷改善和效率提升的物流配送體系中降低成本，從而進一步降低商品價格。

沃爾瑪中國公司目前在深圳和天津一南一北分別建有兩大配送中心，分別負責沃爾瑪在東北和南部的商品配送工作。戴浩文認為，正是依靠南北兩大配送中心的集中配送（大型送貨卡車主要在夜間工作），沃爾瑪有效控制了商品的成本、交貨時間以及供應商的訂單滿足率。

對於這一點，戴浩文顯得格外自豪。他進一步介紹說，通過對供應鏈的有效整合，沃爾瑪藉助POS自動補貨系統，可以實現配送中心和每個商店的現貨最大化和多餘庫存最小化。這樣，進入沃爾瑪配送中心的商品可以做到無滯留地於當天直接轉送到各店，從而減少了庫存，加速了流通速度。

完成「不可能完成的任務」

但戴浩文還不滿足於這一點，他給物流部門定下的量化目標：實現98．5％的現貨率和100％的供應商訂單滿足率。這個目標對別的企業來說，幾乎是「不可能完成的任務」，但在戴浩文看來，憑借沃爾瑪全球的技術和經驗支持，沃爾瑪中國應該也必須完成這一任務。

在加盟沃爾瑪之前，戴浩文是沃爾瑪的一家第三方物流服務公司老闆。由於其出色的管理和服務水平，戴浩文被招聘進了發展空間更具想像力的沃爾瑪體系中。盡管在中國工作已8年（沃爾瑪3年），戴浩文已經是一個不折不扣的「中國通」，但在剛剛起步的中國物流市場，仍有許多讓戴浩文感到非常無奈的地方。

最讓戴浩文感到為難的，是國內各成體系、地方保護主義嚴重的地方貨運系統：中央沒有一個全國性的物流政策，各地方政府的物流體系與標准又各不相同，每個省都建有自己的運輸配送體系，而全國性的運輸網尚未建立起來，這對沃爾瑪這樣需要在全國范圍內實現大規模物流配送的公司造成了較大的阻礙。

此外，目前國內的貨運公司基本都是整車起運，沒有那種全國范圍內的門對門個性化運輸服務；國外早已普遍採用的大型拖車設備（53英尺超大掛車）在國內運輸中還很少；物流公司對貨物在運輸過程中的信息追蹤能力非常弱。這些都在無形中加大了沃爾瑪等的物流配送成本。

正因為如此，也曾有分析家認為，沃爾瑪等在華零售企業仍一直處於虧損狀態的一個重要原因，就在於其靈活高效的物流配送優勢在中國還無法展現。由於開店數量不多及分散的原因，其深圳與天津的兩大配送中心的規模遞增成本遞減的效應暫時無法顯現。
物流需適應中國國情

對此，戴浩文也不得不承認，中國充足而廉價的勞動力資源，使得沃爾瑪這樣善於依靠自動化設備的跨國企業優勢難以發揮。比如，現在很多供應商都依靠員工對貨物進行手工貼標簽，這並不需要太多技術性，成本還很低。這樣一來，供應商建立自動化的貨物識別體系的壓力就不大。

盡管如此，沃爾瑪仍一直在努力提高其在華物流供貨體系的信息化水平。據戴浩文透露，目前沃爾瑪中國公司正在嘗試著將一種先進的無線射頻技術引入中國，這種不需高額成本的技術將有助於沃爾瑪進一步降低商品管理成本，從而降低商品價格。但由於這一技術在美國也才剛開始試用，中國還沒有國家標准，因此何時才能在中國大規模推廣還不得而知。

Ⅱ 京東物流即將IPO，京東物流未來發展空間還能有多大

京東物流是中國最大的綜合供應鏈物流服務提供商，從服務京東的自營業務到對外開放，京東物流在14年間積累了良好的聲譽，豐富的行業經驗和先進的技術。國內知名品牌評級和品牌咨詢機構也宣布了品牌服務滿意度深度排名，京東取代了順豐速運，成為第一家口口相傳的快遞公司，顯示京東物流的目標即將成為中國領先的技術驅動型供應鏈解決方案和物流服務提供商，這是一個不同於傳統物流服務提供商的新物種，其服務遠不止交付。

京東物流在04年過渡到電子商務後，發現物流成為投訴最嚴重的領域。當時京東的主要產品是高價值且耐摔的3C產品，外包物流容易出現損失，延誤和包裝損壞等問題，給京東造成了相當大的損失。為了優化用戶體驗，劉強東決定建立自己的物流。京東物流一直使用工業互聯網邏輯來轉變零售供應鏈，從消費者端到工業端促進成本，效率和體驗優化，並在促進物流業提高效率，降低社會物流成本的同時為用戶創造價值，並提供深入的服務實體經濟。

Ⅲ 7月亞馬遜新政正式實施，你的FBA庫存還能用嗎

從年年上漲的費用和每年都會爆倉幾次的情況就能看出來

不禁懷念起以前亞馬遜做日子

那個時候天是藍的

產品只要上架就能出單

而現在，FBA listing可以額外得到

更多流量和曝光的扶持

亞馬遜的顧客也更加偏向購買FBA產品

甚至有一半的顧客拒絕購買非FBA商品

諸多加持之下，越來越多賣家的湧入

使得一個非FBA的產品就很難出單

所以即便是自己的產品不適合發FBA

比如單價過低、太大或者太重等等

依然有賣家會選擇FBA

因為你不用FBA，你的對手用了

那他就可以在產品運營都遜於你的情況下

搶走本該屬於你的訂單

亞馬遜現有的政策下

不用FBA，等於沒錢賺

平台的賣家還沒從

腥風血雨的刪評中恢復過來

又要接著面對庫存表現壓力

一旦表現不好就會被限制庫存

甚至嚴重者會被禁止使用FBA

Ⅳ 電商里提到的現貨率是什麼怎麼計算

電商中的現貨率 就是指在銷售的幾個倉庫和網店現貨庫存的貨品在所有貨品中的佔比。

計算方法：

例如在網店頁面顯示在售10款商品，20個sku，1W件庫存，實際倉庫只有9款商品，10個sku，5000件庫存。

那麼針對商品現貨率就是90%，針對SKU現貨率就是50%，針對庫存數量現貨率就是50%。

Ⅳ 供應鏈管理的前沿方向是什麼

今天的供應鏈設計主要以提高產品的現貨率（on-self availability）、降低成本和支持財務指標（ROI或品牌資產回報率）為目標。在未來，企業必須還要考慮到減少二氧化碳排放、降低能源消耗、提高產品的可追溯性並減少運輸阻塞。目前，這些新的考量因素對今天的利潤還沒有直接顯著的影響，但在未來的時代它們的影響會日漸重要。供應鏈戰略需要遠觀未來，為上述問題提供解決方案。供應鏈上的所有涉眾都需要面對這個挑戰，積極應對。消費者對新產品和服務的意識和需求會加速新供應鏈模式的演變。

未來的挑戰

驅動變化的外力

未來十年之內，一系列的宏觀趨勢將會影響產業結構。這些力量已不能為產業本身所左右。

＊經濟趨勢：新市場和新經濟的平衡。巴西、俄羅斯、印度、中國、非洲和韓國將成為世界未來的主要市場。與北美和西歐同期比較，上述每個市場都將更快發展。本土和全球外包之間的平衡也將會有變化。

＊生態趨勢：可持續性資源和自然資源的稀缺。可持續性將會成為未來經濟舞台的一個優先考慮。企業需要向消費者說明他們是在用一種為生態負責的方式生產產品。2007年巴厘氣候協議和其它政治決策促使產業部門在2020前為環保生產找到突破性的解決方案。能源和原材料及其它資源，如水資源，在未來的供應鏈中將成為決定性因素，因為成本似乎將持續波動，資源將繼續減少。

＊人口趨勢: 人口老齡化和城市化。未來社會將出現急劇的人口波動，如西方國家的老齡化和城市人口的進一步增加。例如，有預測表明，到2010年，世界人口51.3％將成為城市人口。

未來將成為產業合作的一個新時代，產業合作將成為企業成功的一個重要因素。

＊新科技趨勢：信息爆炸。摩爾定律將以多種前所未有的方式令新科技的影響達到高峰。例如，RFID技術在未來會扮演重要角色。除此之外，消費者使用新技術的趨勢亦將愈演愈烈。

＊法規趨勢：新法規政策。除消費者壓力及企業必須面對的社會責任外，政府將頒布更多的法規，特別是針對可持續性發展的法規。這些法規將由地方、國家到國際各個層面推動。另外，在確保工業設施減少環境威脅的同時達到產能，現有的勞動法規也將被變更（比如，將出現更多靈活的工作時間）。

產業趨勢驅動變化

一些主要的產業趨勢將影響到未來的價值鏈，特別是在消費者行為、信息流和產品流領域。與產業外部環境相對應，企業應有能力控制這些影響所涉及的范圍。

＊消費者行為：驅動價值鏈。消費者和購買者將更加挑剔。實際上，他們將成為供應鏈上活躍的參與者，他們將通過多種渠道（網路、銷售網點、手機）更多地直接參與產品研發和補貨，同時會對貨店以外的配送機制提出新的要求，比如，住所附近送貨和送貨上門。

＊產品流：重新設計供應鏈。新產業挑戰使新的供應鏈方案成為必須。城市規劃需要特別的關注。現有的運輸和基礎設施越發擁擠，並阻礙服務水平的提升。另外，能源價格和政府法規（如，城市配送有關的法規）會對運輸產生重大影響。企業需要思考如何輸送貨品。

＊信息流：用透明的方法管理復雜的信息。未來的供應鏈將會比今天更為復雜。企業將需要決定如何最佳合作以滿足需求。開放信息共享將有助於企業預測多變的消費者需求。合作要建立在共同利益的基礎上，但不要影響企業的競爭定位。

結論：企業需要做出重大調整

真正的企業間合作將是不可或缺的。未來將會出現企業合作的新模式。在很多場合，企業需要重新考慮他們競爭優勢所在的領域。有些今天看來是差異化的領域，而在未來可能會需要爭取能夠與競爭對手合作。

供應鏈經理需要新的能力，包括新的工作方式，新的工具，即新的供應鏈管理能力。新的供應鏈經理不僅需要著眼於效率，還要了解創新和合作的潛力。獲取這些能力需要專門的訓練和技能並開發新的工具。這一要求也將改變未來的教育內容。

過去並不能預測未來

個人、企業和國家都必須轉而採用更具可持續性發展的供應鏈。

今天的企業仍然面臨著很多有待解決的問題，例如，公司仍在為卡車如何裝滿貨品而頭疼；斷貨始終是個難題；企業的基礎設施仍然很復雜；能源消耗持續抬高石油價格；城市配送系統過時..過去十年中，這些問題幾乎沒有得到改善，但是新的解決辦法又沒有找到。企業必須繼續尋找出路：

＊最首要的目標是視價值鏈為一整體，而不是分離的單位，從而大幅度減少原料到消費者的供貨時間（lead time）。

＊重新審視供應鏈的布局，改善同步生產的運行機制。

＊以消費者需求為起點，在整個價值鏈條上實現即時的、靈活的和標准化信息共享。

＊在家購物和鄰近分銷將會與以零售店為導向的供應鏈並存。

需要新的測評方法

未來供應鏈要求新的績效評定標准。目前大多數供應鏈是以「主要業績指標」（KPIs）來測評的，如貨品的現貨率（on-self availability）、成本降低水平、財務指標，如投資回報率和庫存等。雖然目前的KPIs可以衡量供應鏈的效率，卻不能保證供應鏈的可持續發展性。因此，未來的供應鏈模式便納入了其它的KPIs，包括能源消耗、二氧化碳排放、交通負擔和基礎設施簡潔化。

* 能源消耗

企業和組織必須努力使用可更新的能源，並且在整個生產運營中減少能源的消耗。根據《國際能源展望2007》（IEO2007）報告，全世界能源的總消耗量在2004年到2030年間將增長57％。

* 二氧化碳排放

運輸中，二氧化碳的排放量直接與運輸重量、方式和距離相關。對於倉庫和商店，二氧化碳的排放量直接與設施運轉消耗的能源相關。

* 交通負擔

一個新的測評指標，正在為越來越多的國家和組織所採用。比如，在倫敦已經劃分了堵塞付費區，其間行駛的機動車量要交付堵塞費。在阿姆斯特丹每天有5000輛卡車進入市中心，對卡車的長度、重量和補貨時間都有限制。

* 水資源消耗

在未來會是一個重大問題。飲用水越來越匱乏的事實將引起環境的變化。政府及非政府組織已經採取了各種措施警告世界。

* 安全防範

也是未來備受關注的焦點之一。信息和程序的恢復措施必須成為日常程序。在倉儲和運輸方面，必須要加強人員的安全保障和貨品的可追蹤性。未來的供應鏈需要在更大更復雜的合作模式上具有可靠性。

＊基礎設施的簡潔化：目的在於優化全局空間，在更合適的地點設置倉儲地點和分銷中心。

未來有創新意義的供應鏈的工具箱

解決方案領域：為現有的和未來的挑戰提供對策。所有的方案領域都關注供應鏈的創新。現實生活中的最佳實踐顯明在每一個方案領域可達到的成就。應用這些方案和最佳實踐有助於企業發現潛在的改進機會。

方案領域包括：

店內物流方案

涉及店內的改進，注重為消費者增加價值，降低成本。

店內可視度是一個很好的例子。RFID技術可以用來獲知即時的庫存消息。當庫存降低或發生盜竊時，警報會通過計算機傳輸出去。另一個例子是產品現貨率（on-self availability），指作為一個容易識別是、容易打開包裝並易於放到貨架上的進店商品。可上架貨品目的在於提高貨架補貨效率並增加可視性。購買者要求為生產商和分銷商提供更佳的消費者數據。購買者互動是指購買者通過應用手提設備，如電子打標器、手機付款和手機設備營銷，店內書報攤和窄帶廣播等傳遞刺激購買的信息。

協同物流
指共享倉庫和運輸車輛等設施，目的在於簡化整體佔地面積，整合貨品流，從而提高服務和資產使用效率。共享和協同可以發生在互相競爭的供應鏈之間的不同節點，可以應用於現有的基礎設施，也可以應用於新建的基礎設施，包括：

＊共享運輸：生產商之間、零售商之間或生產商和零售商之間，也可能是第三方物流服務商都可以共享運輸。共享運輸包括共享運輸路線和卡車運載量。

＊基礎設施共享：生產商之間、零售商或第三方物流提供商協同共享倉庫和貨運中心，以存放貨品或直接換裝。

＊信息共享：實現信息共享，管理生產商、零售商和第三方物流之間的貨品流動，從一個倉庫或貨運中心調運貨品，實現對多個商店的配送。

逆向物流
指原料、包裝、產品或其它配件在再生或再加工。用來獲知即時的庫存消息。當庫存降低或發生盜竊時，警報會通過計算機傳輸出去。另一例子是產品現貨率（onself availability），指作為一個容易識別、容易打開包裝並易於放到貨架上的進店商品。可上過程中產生的物品流動。逆向物流方案包括傳統的回程運輸、產品回收、包裝再用和包裝回收。逆向物流方案包含了一些供應鏈中與產品非直接相關的物品，如托盤架貨品目的在於提高貨架補貨效率並增強可視性。購買者要求為生產商和分銷商提供更佳的消費者數據。購買者互動是指購買者通過應用手提設備，如電子打標器、手機付款和手機設備營銷，店內書報攤和窄帶廣播等傳遞刺激購買的信息。

需求波動管理

需求的波動要求能夠准確把握客戶需求的新方法。這些新方法要超越傳統的零售商－供應商整合協作方案。垂直方案考慮促銷／上市日程和供應/需求能力等因素，另一個方案是執行協作，即在即時的產品流動信息和客戶（銷售）行為信息基礎上的共同供應/需求預測。同時協同監測，在安全的系統中，即時獲得產品上市和促銷的結果，共同監測。

識別和標簽

使用條碼和RFID識別和打標簽。識別，即為價值鏈上的所有涉眾提供同樣的、標准化機制來識別地點、產品和事件。對於上述地點、產品和事件都有清晰的說明規則，表明何時、何地、由誰、怎樣產生、使用和維護。標簽是目前使用最廣泛的方法，向消費者和交易夥伴說明某種產品特性。

有效資產

指企業調整現有的，或重新設計新的設備和建築，以提高產能並減小對環境的威脅。
運輸方案包括有效的和/或重型和巨型車輛；使用可替代的或多種運輸模式；選用其它不同的運輸方案。方案包括採用「綠色」建築，使用環保能源，或改善現有能源效率。這些方案可促進主要資源的更有效運用，如能源、水、土地和原料。綠色建築可以比普通建築減少25%-30%的能源。

共同的計分板和業務計劃

包括一系列的質量化工具，用來衡量交易夥伴（供應商、服務商和零售商）能夠協同工作的程度，量化工具，用來衡量協作的影響。

強化供應鏈協作的新模式

將改善方案和協作概念融合，未來的供應鏈架構將使企業進一步提高效率並節約成本。

未來供應鏈的特徵

＊未來的模式將建立在多方信息共享的基礎上：消費者（需求信號的發出者，無論是在家還是在銷售網點）、供應商、生產商、物流服務商和零售商。
＊產品經過生產環節後將被運送至協同倉庫，多個生產商同時在其中存放產品。
＊產品將通過協同運輸從協同倉庫運出，送至城市的運轉中心和集合中心。
＊城市邊緣的倉庫將被重新規劃成為運轉中心，產品在此直接換裝（cross-docking ） 。

＊非城市地區將建立集合運轉中心，產品在此可直接換裝。
＊面向運輸終端（城區或非城區的商店、收集點和家中）的運輸將由高效能的集成工具來完成。

信息共享—— 推動協同供應鏈

供應鏈協作只有在信息透明的前提下才會有效。這點對於提高貨品現貨率（on-shelf availability）尤其關鍵。隨時了解供應鏈中每一種產品的即時信息對於正確協調所有的物品流動至關重要，其中的關鍵在於實現標准化的信息共享。標准化的信息共享即建立在整個供應鏈所有環節中，通過標准化的格式，准確地識別產品：產品識別、特徵、分類信息和GLN。

其它有關地點的信息，如節點位置、不同節點間的送貨時間也需要共享和校準。

為防止斷貨，對需求信號數據、網購銷售數據和其它來自於手機的購買數據也必須即時實現標准化共享。這一原則同樣適用於貨品定位，數量和銷售狀態等信息共享。

新產品入市和促銷等銷售行為會打斷常規的物品流動。如果企業想正確地管理好這些行為，保證貨品的現貨率，就要確保上述行為的數據和信息流自由傳輸。

協同倉庫

協同倉庫的概念超越了今天的倉庫協作，是未來供應鏈結構的一個核心部分。這一概念的關鍵之處在於零售商和生產商雙方必須同時共享倉庫，而不是只在生產商之間共享倉庫。例如，在協同倉庫可以聚集多個生產商的貨物，這些貨物可以搭配運送到一個或多個零售商處。這就意味著店面卸貨可在一個共享的倉庫完成。

給倉庫重新選址需要考慮是否能縮短供應鏈並提高庫存供應的靈活性。數據標准化是實現這一目標的關鍵。不同的產品需要不同類型的倉庫，倉庫的設計需要能夠與下游分銷網點匹配。

協同倉庫有助於提高企業的效率：
＊整體倉庫的儲存能力
＊通過送貨共享優化運輸效率
＊使用最新技術可以減少二氧化碳排放和能源消耗。
協同倉庫的成功運作需要生產商、零售商和物流服務商之間的高度信任和義務履行。良好的協同倉庫可以極大實現持續有效的運營改善。

協同城市配送

未來供應鏈結構預示著新的城市配送協作模式。抵至城區的配送需要考慮交通擁擠和二氧化碳排放等問題。解決這一困境的辦法就是使用共享的配送基礎設施，來減少卡車的污染排放。

將眾多湧向城區的車流合並到一個基礎設施是一個很大跨步。其中的關鍵在於能夠實現直接換裝的「城市轉運中心」（city hubs）。下面的解決方案可以應用於不同的配送類別：

＊卡車的滿負載用於商店補貨

＊卡車的未滿負載用於小型商店的補貨

＊包裹，包括家庭配送貨品

對於第一類，改變效率和卡車發送就可以。但是其它兩類就可以在城外集合，用另外的運輸工具（小型車輛）帶進城區。

非城區協同配送

非城區協同配送與城區協同配送稍有不同。距離運輸終端越遠就越需要優化運輸效率。從協同倉庫出發送往遠途的滿負載卡車就可以考慮換另外一種方式，如鐵路運輸。

區域性質的集合轉運中心與城市轉運中心的功能類似，都是集合來自各個協同倉庫的貨品，並搭配運送至不同的商店進行補貨。這些集合轉運中心需要調配長途貨流和地方貨流，來提高補貨效率。

新的協同方式

未來供應鏈的關鍵詞是「協作」。在供應鏈上有一系列的利益相關者，如果要改變供應鏈的運行方式，要明確共同的目標是不夠的，還要了解每個涉眾獨特的視角和挑戰：

＊消費者和購買者在選擇商品時越來越多地考慮價值的可持續性。但是他們並不願意為此支付更多的金錢。

＊零售商有意願以最佳的方式服務於購買者，以便獲利並得到持續增長。零售商們支持協作和標准化，但這一前提是協同不會影響到他們在購買者眼中的差異化。

＊生產商和供應商的目標，是在提高成本效率的基礎上生產、銷售和提供消費者需要的產品。他們樂於提高供應鏈的可持續性，但這取決於他們是否能夠與零售商和購買者實現緊密且標准化的協作。

＊物流服務商使供應商到消費者之間的分銷流程簡化。他們也樂於積極地推動供應鏈上的協同，但需要長期的契約、共同的流程和數據標准。

Ⅵ 淘寶一件代發是怎麼做的呢大概需要投入多少准備資金

絕多數新手在創業時，因創業側重目的不同，提高資金靈活度、減少風險，大都在貨源選擇上依賴「一件代發」；而少數新手賣家，對「一件代發」並沒有深入性了解，從而導致店鋪運營中畏手畏腳、甚至前功盡棄！

那麼，你得弄清楚幾個概念，如：

① 一件代發是什麼？

一件代發，是通過阿里巴巴等平台的供應商授權（或自行選貨），拿到產品的相關內容（主圖/詳情頁/甚至標題/成本價/銷售價等），再上傳於自己店鋪，完成淘寶開店的常規第一步；通過賣家對淘寶平台的了解、對運營推廣的理解、對實際操作後的優化後，顧客購買賣家店鋪的產品，賣家需要在供應商店鋪購買並留下「自己顧客」的相關信息，從而完成初始交易。

這個過程，可以選擇對接供應商後台，只要有顧客下單，供應商就能同步看到訂單，從而選擇發貨；當然，也可以選擇手動上傳寶貝，或者不對接，那麼才能為後續的一系列操作帶來便利性、更具備自我掌控空調。

② 一件代發的優勢在哪裡？

首先肯定是風險方面，不用囤貨、壓貨，其次能夠最大化的降低自身資金投入，靈活周轉手中的資金；然後相應現成的產品素材，能夠給於新手賣家提高便利的高效工作及不必要投入。

③ 一件代發的劣勢在哪裡？

因為一件代發的互贏模式，商家為賣家提供了「所有便利」，那麼相對「成本」上會高出很多；而這個「成本」高，將一定程度導致產品在淘寶平台失去競爭力；其次，產品的款式更新、產品的質量把控、產品的物流跟進、產品的售後、甚至產品的現貨率……等等潛在危機問題，都是新手賣家需要深入了解、思考、權衡的。

Ⅶ 雲店：美的如何為線下門店插上翅膀

「雙十一」硝煙散盡，各大商家各有斬獲。

在競爭激烈的家電領域，天貓、京東、蘇寧易購三大平台的全品類銷售冠軍桂冠連續第五年由美的集團奪得。據美的集團公布的數據，公司「雙十一」在全網總銷售額突破45億元,同比增長達70%。

在復盤今年的「雙十一」戰役時，美的集團將獲得這一成績的主要原因歸功於去年開始推行的一盤貨系統，在該公司內部，這也被稱為「雲店」。所謂「雲店」或者「一盤貨」系統，指的是線上線下、各地分銷商共用一套存、一套系統、一套SKU、響應「T+3」訂單配送模式，整合並共享庫存資源。

這套系統由美的旗下的子公司安得智聯科技股份有限公司負責管理。美的把散落全國各地的大小貨倉集中到安得智聯手中，統一庫存、統一物流，「一個美的」對接所有代理商和經銷商，提升運營效率。

目前，美的在全國現設有113個共享倉庫, 總面積430萬平方米，其中自建倉130萬平方。美的各事業部代理商的產品,全都在這些倉庫中。一個省平均下來有3到4個倉庫，多的甚至有7、8個。如何高效運轉這些倉庫，就是雲店系統發揮的功能了。

舉個例子，每年夏天酷熱,多地缺貨經常出現空調缺貨。按照過去的做法，如果貨放在深圳的倉庫，武漢要貨只能從深圳往外調，可能押到分銷商手裡。而分銷商習慣打款壓貨,貨品就會堆積在代理商渠道,可能無法及時送貨到門店中，錯過很多銷售時間窗口。

而現在，通過美的是全國的雲店系統，全國113個倉庫使用一個系統，隨時可以其他倉庫調貨。

「貨就在這個庫里，把它直接撥過去到你這邊，給分銷商一個電子單據處理一下就行。」美的副總裁王金亮說，這樣做的好處大大提升了效率，降低了低庫存,同時也提供了訂單交付及時率。

雲店也接管代理商的存貨、物流、配送，通過庫存布倉、物流公司發貨，節省了賣家的物流成本，物流時效提高，幫助美的商家更高效地管理門店以及對抗雙11、6.18 等集中性購物節。

這么做，也幫助了代理商轉型為終端運營服務商,把精力用在網點開發、新品上樣以及終端維護上，提升整個運營體系的效率。

根據美的官方顯示，開始啟用雲店系統後， 2016年上半年,美的庫存周轉次數約為1.8次,2017年上半年升至4.5次,資金效率提高近2倍。

除了極大提高貨品周轉效率外，雲店系統也為節省了許多成本，包括減少資金佔用、減少倉儲物流成本，以及大幅降低因庫存帶來的跌價貶值。美的貨品的倉儲面積,高峰時全國有450萬平米,在營收大規模增長的背景下,倉儲面積反而下降到150萬平米。

而且在該系統中，美的的庫存和數據統一，每個產品型號的銷量出貨實時統一更新，生產部門可以根據線上銷售隨賣隨補，避免經銷商手裡部分型號積壓，最後甩貨清庫存的情況。

另一方面，雲店還解決了一個核心痛點，就是資金周轉。過去一個門店要三千多萬才能做1億的生意，而這三千多萬一般從銀行貸款，利息非常多。

而現在系統數據透明的情況，美的生產周期大概是6天，補貨周期是7天，倉儲周期完全可以控制在半個月以內，支撐30天的銷售並不存在問題。循環備貨，效率提高很多，也減少門店的備貨金額，一個門店只需要一千萬就能盤活一個億的生意，這樣下來每年還的利息就減少很多了。

「在這幾年的轉型中，美的做了很多減法，去產能、去庫存、去杠桿，精簡產品型號，扁平組織層級。」 美的集團董秘江鵬在接受外界采訪時說，轉型讓美的的盈利能力獲得了根本性的提升，企業的自有資金、周轉效率獲得了大幅改善。

據了解，至今為止，入倉行動已經為美的壓縮了60% 的倉儲面積，節約成本數以億元計。美的財報也顯示,2017上半年庫存面積同比下降27%,訂單交付及時率穩步提升達98%。

雲店的推行，是對美的落實 「T+3」運營模式重要的一環。「T+3」，T為認購日，+3為3日後，指的是將接收用戶訂單、原料備貨、工廠生產、發貨銷售四個周期(T)，通過全產業鏈優勢優化製造流程，升級製造設備和工藝，產供銷聯動進一步壓縮供貨周期，將每個周期壓縮至3天甚至更短。

這個運營模式包括產品型號的精簡、物流系統的配合、供應鏈配套、消費者偏好的精準定位、後台IT流程的保障等。

從 2015 年起，「T+3」成為美的系大力推廣的新型產銷模式，與傳統的大規模製造、大壓貨、大分銷」模式全然不同。

尤其今年1 月和京東合作後，美的將利用京東開放倉儲物流，實現所有電商平台共用雲店系統，提升備貨效率，降低損耗，提升現貨率，最終實現規模增長。

實際上，無論線下門店，還是線上電商，商業的邏輯都是不變的。對於美的來說，這個邏輯指的就是經營效率的提高，讓利益最大化。美的通過雲店系統的數據化管理，為線下門店插上翅膀，對接所有代理商和經銷商，提供更有效率、更節省成本的經營方式，並為消費者提供更好的消費體驗。

Ⅷ 貨到付款的發貨率是什麼怎麼計算的

貨到付款發貨率可以在一定程度上反映消費者的消費心理情況和貨到付款的服務效果，具體計算公式如下：
（在線下單）真實用cod（貨到付款）發貨的訂單數/cod訂單總數
真實用cod發貨的訂單 ：指買家拍下商品（貨到付款）並且賣家已經發貨的
cod訂單總數： 指買家已拍下商品（貨到付款），與賣家是否發貨狀態無關