现货率

Ⅰ 为什么说沃尔玛的“天天平价”属于需求导向定价

戴浩文：沃尔玛天天平价的奥秘
“我们的‘天天平价’不是来自于外界所传言的榨干供应商和低工资低福利，而是依靠改善和提高我们物流体系的效率来节约成本。物流供货系统是沃尔玛的核心竞争力所在。”

3月12日，戴浩文专程来京参加中国企业采购与供应链管理高层论坛。在这个有麦肯锡、惠普、0racle以及索尼爱立信等跨国公司物流与信息主管参加的论坛上，戴浩文演讲的题目是“沃尔玛中国公司的物流体系和机遇”。由于沃尔玛在全球零售业乃至全球“500强”中多年来的“老大”地位，尤其是在物流信息流控制方面也早闻名业界，因此戴浩文的演讲格外引人注目。

平价要靠现代物流

戴浩文说，在沃尔玛，物流配送体系的重要性仅次于员工，如果说员工对沃尔玛健康发展的重要程度是75％的话，物流几乎占了余下的25％。因为顾客之所以能在沃尔玛以最低价格买到最优的产品，在很大程度上都依赖于物流体系在发挥作用。

在戴浩文看来，沃尔玛的“天天平价”不是像其他零售商那样来自对供应商收取各种进场费等方式的“盘剥”，更不是来自对内部员工克扣工资降低福利待遇的“压榨”，而是从不断改善和效率提升的物流配送体系中降低成本，从而进一步降低商品价格。

沃尔玛中国公司目前在深圳和天津一南一北分别建有两大配送中心，分别负责沃尔玛在东北和南部的商品配送工作。戴浩文认为，正是依靠南北两大配送中心的集中配送（大型送货卡车主要在夜间工作），沃尔玛有效控制了商品的成本、交货时间以及供应商的订单满足率。

对于这一点，戴浩文显得格外自豪。他进一步介绍说，通过对供应链的有效整合，沃尔玛借助POS自动补货系统，可以实现配送中心和每个商店的现货最大化和多余库存最小化。这样，进入沃尔玛配送中心的商品可以做到无滞留地于当天直接转送到各店，从而减少了库存，加速了流通速度。

完成“不可能完成的任务”

但戴浩文还不满足于这一点，他给物流部门定下的量化目标：实现98．5％的现货率和100％的供应商订单满足率。这个目标对别的企业来说，几乎是“不可能完成的任务”，但在戴浩文看来，凭借沃尔玛全球的技术和经验支持，沃尔玛中国应该也必须完成这一任务。

在加盟沃尔玛之前，戴浩文是沃尔玛的一家第三方物流服务公司老板。由于其出色的管理和服务水平，戴浩文被招聘进了发展空间更具想像力的沃尔玛体系中。尽管在中国工作已8年（沃尔玛3年），戴浩文已经是一个不折不扣的“中国通”，但在刚刚起步的中国物流市场，仍有许多让戴浩文感到非常无奈的地方。

最让戴浩文感到为难的，是国内各成体系、地方保护主义严重的地方货运系统：中央没有一个全国性的物流政策，各地方政府的物流体系与标准又各不相同，每个省都建有自己的运输配送体系，而全国性的运输网尚未建立起来，这对沃尔玛这样需要在全国范围内实现大规模物流配送的公司造成了较大的阻碍。

此外，目前国内的货运公司基本都是整车起运，没有那种全国范围内的门对门个性化运输服务；国外早已普遍采用的大型拖车设备（53英尺超大挂车）在国内运输中还很少；物流公司对货物在运输过程中的信息追踪能力非常弱。这些都在无形中加大了沃尔玛等的物流配送成本。

正因为如此，也曾有分析家认为，沃尔玛等在华零售企业仍一直处于亏损状态的一个重要原因，就在于其灵活高效的物流配送优势在中国还无法展现。由于开店数量不多及分散的原因，其深圳与天津的两大配送中心的规模递增成本递减的效应暂时无法显现。
物流需适应中国国情

对此，戴浩文也不得不承认，中国充足而廉价的劳动力资源，使得沃尔玛这样善于依靠自动化设备的跨国企业优势难以发挥。比如，现在很多供应商都依靠员工对货物进行手工贴标签，这并不需要太多技术性，成本还很低。这样一来，供应商建立自动化的货物识别体系的压力就不大。

尽管如此，沃尔玛仍一直在努力提高其在华物流供货体系的信息化水平。据戴浩文透露，目前沃尔玛中国公司正在尝试着将一种先进的无线射频技术引入中国，这种不需高额成本的技术将有助于沃尔玛进一步降低商品管理成本，从而降低商品价格。但由于这一技术在美国也才刚开始试用，中国还没有国家标准，因此何时才能在中国大规模推广还不得而知。

Ⅱ 京东物流即将IPO，京东物流未来发展空间还能有多大

京东物流是中国最大的综合供应链物流服务提供商，从服务京东的自营业务到对外开放，京东物流在14年间积累了良好的声誉，丰富的行业经验和先进的技术。国内知名品牌评级和品牌咨询机构也宣布了品牌服务满意度深度排名，京东取代了顺丰速运，成为第一家口口相传的快递公司，显示京东物流的目标即将成为中国领先的技术驱动型供应链解决方案和物流服务提供商，这是一个不同于传统物流服务提供商的新物种，其服务远不止交付。

京东物流在04年过渡到电子商务后，发现物流成为投诉最严重的领域。当时京东的主要产品是高价值且耐摔的3C产品，外包物流容易出现损失，延误和包装损坏等问题，给京东造成了相当大的损失。为了优化用户体验，刘强东决定建立自己的物流。京东物流一直使用工业互联网逻辑来转变零售供应链，从消费者端到工业端促进成本，效率和体验优化，并在促进物流业提高效率，降低社会物流成本的同时为用户创造价值，并提供深入的服务实体经济。

Ⅲ 7月亚马逊新政正式实施，你的FBA库存还能用吗

从年年上涨的费用和每年都会爆仓几次的情况就能看出来

不禁怀念起以前亚马逊做日子

那个时候天是蓝的

产品只要上架就能出单

而现在，FBA listing可以额外得到

更多流量和曝光的扶持

亚马逊的顾客也更加偏向购买FBA产品

甚至有一半的顾客拒绝购买非FBA商品

诸多加持之下，越来越多卖家的涌入

使得一个非FBA的产品就很难出单

所以即便是自己的产品不适合发FBA

比如单价过低、太大或者太重等等

依然有卖家会选择FBA

因为你不用FBA，你的对手用了

那他就可以在产品运营都逊于你的情况下

抢走本该属于你的订单

亚马逊现有的政策下

不用FBA，等于没钱赚

平台的卖家还没从

腥风血雨的删评中恢复过来

又要接着面对库存表现压力

一旦表现不好就会被限制库存

甚至严重者会被禁止使用FBA

Ⅳ 电商里提到的现货率是什么怎么计算

电商中的现货率 就是指在销售的几个仓库和网店现货库存的货品在所有货品中的占比。

计算方法：

例如在网店页面显示在售10款商品，20个sku，1W件库存，实际仓库只有9款商品，10个sku，5000件库存。

那么针对商品现货率就是90%，针对SKU现货率就是50%，针对库存数量现货率就是50%。

Ⅳ 供应链管理的前沿方向是什么

今天的供应链设计主要以提高产品的现货率（on-self availability）、降低成本和支持财务指标（ROI或品牌资产回报率）为目标。在未来，企业必须还要考虑到减少二氧化碳排放、降低能源消耗、提高产品的可追溯性并减少运输阻塞。目前，这些新的考量因素对今天的利润还没有直接显著的影响，但在未来的时代它们的影响会日渐重要。供应链战略需要远观未来，为上述问题提供解决方案。供应链上的所有涉众都需要面对这个挑战，积极应对。消费者对新产品和服务的意识和需求会加速新供应链模式的演变。

未来的挑战

驱动变化的外力

未来十年之内，一系列的宏观趋势将会影响产业结构。这些力量已不能为产业本身所左右。

＊经济趋势：新市场和新经济的平衡。巴西、俄罗斯、印度、中国、非洲和韩国将成为世界未来的主要市场。与北美和西欧同期比较，上述每个市场都将更快发展。本土和全球外包之间的平衡也将会有变化。

＊生态趋势：可持续性资源和自然资源的稀缺。可持续性将会成为未来经济舞台的一个优先考虑。企业需要向消费者说明他们是在用一种为生态负责的方式生产产品。2007年巴厘气候协议和其它政治决策促使产业部门在2020前为环保生产找到突破性的解决方案。能源和原材料及其它资源，如水资源，在未来的供应链中将成为决定性因素，因为成本似乎将持续波动，资源将继续减少。

＊人口趋势: 人口老龄化和城市化。未来社会将出现急剧的人口波动，如西方国家的老龄化和城市人口的进一步增加。例如，有预测表明，到2010年，世界人口51.3％将成为城市人口。

未来将成为产业合作的一个新时代，产业合作将成为企业成功的一个重要因素。

＊新科技趋势：信息爆炸。摩尔定律将以多种前所未有的方式令新科技的影响达到高峰。例如，RFID技术在未来会扮演重要角色。除此之外，消费者使用新技术的趋势亦将愈演愈烈。

＊法规趋势：新法规政策。除消费者压力及企业必须面对的社会责任外，政府将颁布更多的法规，特别是针对可持续性发展的法规。这些法规将由地方、国家到国际各个层面推动。另外，在确保工业设施减少环境威胁的同时达到产能，现有的劳动法规也将被变更（比如，将出现更多灵活的工作时间）。

产业趋势驱动变化

一些主要的产业趋势将影响到未来的价值链，特别是在消费者行为、信息流和产品流领域。与产业外部环境相对应，企业应有能力控制这些影响所涉及的范围。

＊消费者行为：驱动价值链。消费者和购买者将更加挑剔。实际上，他们将成为供应链上活跃的参与者，他们将通过多种渠道（网络、销售网点、手机）更多地直接参与产品研发和补货，同时会对货店以外的配送机制提出新的要求，比如，住所附近送货和送货上门。

＊产品流：重新设计供应链。新产业挑战使新的供应链方案成为必须。城市规划需要特别的关注。现有的运输和基础设施越发拥挤，并阻碍服务水平的提升。另外，能源价格和政府法规（如，城市配送有关的法规）会对运输产生重大影响。企业需要思考如何输送货品。

＊信息流：用透明的方法管理复杂的信息。未来的供应链将会比今天更为复杂。企业将需要决定如何最佳合作以满足需求。开放信息共享将有助于企业预测多变的消费者需求。合作要建立在共同利益的基础上，但不要影响企业的竞争定位。

结论：企业需要做出重大调整

真正的企业间合作将是不可或缺的。未来将会出现企业合作的新模式。在很多场合，企业需要重新考虑他们竞争优势所在的领域。有些今天看来是差异化的领域，而在未来可能会需要争取能够与竞争对手合作。

供应链经理需要新的能力，包括新的工作方式，新的工具，即新的供应链管理能力。新的供应链经理不仅需要着眼于效率，还要了解创新和合作的潜力。获取这些能力需要专门的训练和技能并开发新的工具。这一要求也将改变未来的教育内容。

过去并不能预测未来

个人、企业和国家都必须转而采用更具可持续性发展的供应链。

今天的企业仍然面临着很多有待解决的问题，例如，公司仍在为卡车如何装满货品而头疼；断货始终是个难题；企业的基础设施仍然很复杂；能源消耗持续抬高石油价格；城市配送系统过时..过去十年中，这些问题几乎没有得到改善，但是新的解决办法又没有找到。企业必须继续寻找出路：

＊最首要的目标是视价值链为一整体，而不是分离的单位，从而大幅度减少原料到消费者的供货时间（lead time）。

＊重新审视供应链的布局，改善同步生产的运行机制。

＊以消费者需求为起点，在整个价值链条上实现即时的、灵活的和标准化信息共享。

＊在家购物和邻近分销将会与以零售店为导向的供应链并存。

需要新的测评方法

未来供应链要求新的绩效评定标准。目前大多数供应链是以“主要业绩指标”（KPIs）来测评的，如货品的现货率（on-self availability）、成本降低水平、财务指标，如投资回报率和库存等。虽然目前的KPIs可以衡量供应链的效率，却不能保证供应链的可持续发展性。因此，未来的供应链模式便纳入了其它的KPIs，包括能源消耗、二氧化碳排放、交通负担和基础设施简洁化。

* 能源消耗

企业和组织必须努力使用可更新的能源，并且在整个生产运营中减少能源的消耗。根据《国际能源展望2007》（IEO2007）报告，全世界能源的总消耗量在2004年到2030年间将增长57％。

* 二氧化碳排放

运输中，二氧化碳的排放量直接与运输重量、方式和距离相关。对于仓库和商店，二氧化碳的排放量直接与设施运转消耗的能源相关。

* 交通负担

一个新的测评指标，正在为越来越多的国家和组织所采用。比如，在伦敦已经划分了堵塞付费区，其间行驶的机动车量要交付堵塞费。在阿姆斯特丹每天有5000辆卡车进入市中心，对卡车的长度、重量和补货时间都有限制。

* 水资源消耗

在未来会是一个重大问题。饮用水越来越匮乏的事实将引起环境的变化。政府及非政府组织已经采取了各种措施警告世界。

* 安全防范

也是未来备受关注的焦点之一。信息和程序的恢复措施必须成为日常程序。在仓储和运输方面，必须要加强人员的安全保障和货品的可追踪性。未来的供应链需要在更大更复杂的合作模式上具有可靠性。

＊基础设施的简洁化：目的在于优化全局空间，在更合适的地点设置仓储地点和分销中心。

未来有创新意义的供应链的工具箱

解决方案领域：为现有的和未来的挑战提供对策。所有的方案领域都关注供应链的创新。现实生活中的最佳实践显明在每一个方案领域可达到的成就。应用这些方案和最佳实践有助于企业发现潜在的改进机会。

方案领域包括：

店内物流方案

涉及店内的改进，注重为消费者增加价值，降低成本。

店内可视度是一个很好的例子。RFID技术可以用来获知即时的库存消息。当库存降低或发生盗窃时，警报会通过计算机传输出去。另一个例子是产品现货率（on-self availability），指作为一个容易识别是、容易打开包装并易于放到货架上的进店商品。可上架货品目的在于提高货架补货效率并增加可视性。购买者要求为生产商和分销商提供更佳的消费者数据。购买者互动是指购买者通过应用手提设备，如电子打标器、手机付款和手机设备营销，店内书报摊和窄带广播等传递刺激购买的信息。

协同物流
指共享仓库和运输车辆等设施，目的在于简化整体占地面积，整合货品流，从而提高服务和资产使用效率。共享和协同可以发生在互相竞争的供应链之间的不同节点，可以应用于现有的基础设施，也可以应用于新建的基础设施，包括：

＊共享运输：生产商之间、零售商之间或生产商和零售商之间，也可能是第三方物流服务商都可以共享运输。共享运输包括共享运输路线和卡车运载量。

＊基础设施共享：生产商之间、零售商或第三方物流提供商协同共享仓库和货运中心，以存放货品或直接换装。

＊信息共享：实现信息共享，管理生产商、零售商和第三方物流之间的货品流动，从一个仓库或货运中心调运货品，实现对多个商店的配送。

逆向物流
指原料、包装、产品或其它配件在再生或再加工。用来获知即时的库存消息。当库存降低或发生盗窃时，警报会通过计算机传输出去。另一例子是产品现货率（onself availability），指作为一个容易识别、容易打开包装并易于放到货架上的进店商品。可上过程中产生的物品流动。逆向物流方案包括传统的回程运输、产品回收、包装再用和包装回收。逆向物流方案包含了一些供应链中与产品非直接相关的物品，如托盘架货品目的在于提高货架补货效率并增强可视性。购买者要求为生产商和分销商提供更佳的消费者数据。购买者互动是指购买者通过应用手提设备，如电子打标器、手机付款和手机设备营销，店内书报摊和窄带广播等传递刺激购买的信息。

需求波动管理

需求的波动要求能够准确把握客户需求的新方法。这些新方法要超越传统的零售商－供应商整合协作方案。垂直方案考虑促销／上市日程和供应/需求能力等因素，另一个方案是执行协作，即在即时的产品流动信息和客户（销售）行为信息基础上的共同供应/需求预测。同时协同监测，在安全的系统中，即时获得产品上市和促销的结果，共同监测。

识别和标签

使用条码和RFID识别和打标签。识别，即为价值链上的所有涉众提供同样的、标准化机制来识别地点、产品和事件。对于上述地点、产品和事件都有清晰的说明规则，表明何时、何地、由谁、怎样产生、使用和维护。标签是目前使用最广泛的方法，向消费者和交易伙伴说明某种产品特性。

有效资产

指企业调整现有的，或重新设计新的设备和建筑，以提高产能并减小对环境的威胁。
运输方案包括有效的和/或重型和巨型车辆；使用可替代的或多种运输模式；选用其它不同的运输方案。方案包括采用“绿色”建筑，使用环保能源，或改善现有能源效率。这些方案可促进主要资源的更有效运用，如能源、水、土地和原料。绿色建筑可以比普通建筑减少25%-30%的能源。

共同的计分板和业务计划

包括一系列的质量化工具，用来衡量交易伙伴（供应商、服务商和零售商）能够协同工作的程度，量化工具，用来衡量协作的影响。

强化供应链协作的新模式

将改善方案和协作概念融合，未来的供应链架构将使企业进一步提高效率并节约成本。

未来供应链的特征

＊未来的模式将建立在多方信息共享的基础上：消费者（需求信号的发出者，无论是在家还是在销售网点）、供应商、生产商、物流服务商和零售商。
＊产品经过生产环节后将被运送至协同仓库，多个生产商同时在其中存放产品。
＊产品将通过协同运输从协同仓库运出，送至城市的运转中心和集合中心。
＊城市边缘的仓库将被重新规划成为运转中心，产品在此直接换装（cross-docking ） 。

＊非城市地区将建立集合运转中心，产品在此可直接换装。
＊面向运输终端（城区或非城区的商店、收集点和家中）的运输将由高效能的集成工具来完成。

信息共享—— 推动协同供应链

供应链协作只有在信息透明的前提下才会有效。这点对于提高货品现货率（on-shelf availability）尤其关键。随时了解供应链中每一种产品的即时信息对于正确协调所有的物品流动至关重要，其中的关键在于实现标准化的信息共享。标准化的信息共享即建立在整个供应链所有环节中，通过标准化的格式，准确地识别产品：产品识别、特征、分类信息和GLN。

其它有关地点的信息，如节点位置、不同节点间的送货时间也需要共享和校准。

为防止断货，对需求信号数据、网购销售数据和其它来自于手机的购买数据也必须即时实现标准化共享。这一原则同样适用于货品定位，数量和销售状态等信息共享。

新产品入市和促销等销售行为会打断常规的物品流动。如果企业想正确地管理好这些行为，保证货品的现货率，就要确保上述行为的数据和信息流自由传输。

协同仓库

协同仓库的概念超越了今天的仓库协作，是未来供应链结构的一个核心部分。这一概念的关键之处在于零售商和生产商双方必须同时共享仓库，而不是只在生产商之间共享仓库。例如，在协同仓库可以聚集多个生产商的货物，这些货物可以搭配运送到一个或多个零售商处。这就意味着店面卸货可在一个共享的仓库完成。

给仓库重新选址需要考虑是否能缩短供应链并提高库存供应的灵活性。数据标准化是实现这一目标的关键。不同的产品需要不同类型的仓库，仓库的设计需要能够与下游分销网点匹配。

协同仓库有助于提高企业的效率：
＊整体仓库的储存能力
＊通过送货共享优化运输效率
＊使用最新技术可以减少二氧化碳排放和能源消耗。
协同仓库的成功运作需要生产商、零售商和物流服务商之间的高度信任和义务履行。良好的协同仓库可以极大实现持续有效的运营改善。

协同城市配送

未来供应链结构预示着新的城市配送协作模式。抵至城区的配送需要考虑交通拥挤和二氧化碳排放等问题。解决这一困境的办法就是使用共享的配送基础设施，来减少卡车的污染排放。

将众多涌向城区的车流合并到一个基础设施是一个很大跨步。其中的关键在于能够实现直接换装的“城市转运中心”（city hubs）。下面的解决方案可以应用于不同的配送类别：

＊卡车的满负载用于商店补货

＊卡车的未满负载用于小型商店的补货

＊包裹，包括家庭配送货品

对于第一类，改变效率和卡车发送就可以。但是其它两类就可以在城外集合，用另外的运输工具（小型车辆）带进城区。

非城区协同配送

非城区协同配送与城区协同配送稍有不同。距离运输终端越远就越需要优化运输效率。从协同仓库出发送往远途的满负载卡车就可以考虑换另外一种方式，如铁路运输。

区域性质的集合转运中心与城市转运中心的功能类似，都是集合来自各个协同仓库的货品，并搭配运送至不同的商店进行补货。这些集合转运中心需要调配长途货流和地方货流，来提高补货效率。

新的协同方式

未来供应链的关键词是“协作”。在供应链上有一系列的利益相关者，如果要改变供应链的运行方式，要明确共同的目标是不够的，还要了解每个涉众独特的视角和挑战：

＊消费者和购买者在选择商品时越来越多地考虑价值的可持续性。但是他们并不愿意为此支付更多的金钱。

＊零售商有意愿以最佳的方式服务于购买者，以便获利并得到持续增长。零售商们支持协作和标准化，但这一前提是协同不会影响到他们在购买者眼中的差异化。

＊生产商和供应商的目标，是在提高成本效率的基础上生产、销售和提供消费者需要的产品。他们乐于提高供应链的可持续性，但这取决于他们是否能够与零售商和购买者实现紧密且标准化的协作。

＊物流服务商使供应商到消费者之间的分销流程简化。他们也乐于积极地推动供应链上的协同，但需要长期的契约、共同的流程和数据标准。

Ⅵ 淘宝一件代发是怎么做的呢大概需要投入多少准备资金

绝多数新手在创业时，因创业侧重目的不同，提高资金灵活度、减少风险，大都在货源选择上依赖“一件代发”；而少数新手卖家，对“一件代发”并没有深入性了解，从而导致店铺运营中畏手畏脚、甚至前功尽弃！

那么，你得弄清楚几个概念，如：

① 一件代发是什么？

一件代发，是通过阿里巴巴等平台的供应商授权（或自行选货），拿到产品的相关内容（主图/详情页/甚至标题/成本价/销售价等），再上传于自己店铺，完成淘宝开店的常规第一步；通过卖家对淘宝平台的了解、对运营推广的理解、对实际操作后的优化后，顾客购买卖家店铺的产品，卖家需要在供应商店铺购买并留下“自己顾客”的相关信息，从而完成初始交易。

这个过程，可以选择对接供应商后台，只要有顾客下单，供应商就能同步看到订单，从而选择发货；当然，也可以选择手动上传宝贝，或者不对接，那么才能为后续的一系列操作带来便利性、更具备自我掌控空调。

② 一件代发的优势在哪里？

首先肯定是风险方面，不用囤货、压货，其次能够最大化的降低自身资金投入，灵活周转手中的资金；然后相应现成的产品素材，能够给于新手卖家提高便利的高效工作及不必要投入。

③ 一件代发的劣势在哪里？

因为一件代发的互赢模式，商家为卖家提供了“所有便利”，那么相对“成本”上会高出很多；而这个“成本”高，将一定程度导致产品在淘宝平台失去竞争力；其次，产品的款式更新、产品的质量把控、产品的物流跟进、产品的售后、甚至产品的现货率……等等潜在危机问题，都是新手卖家需要深入了解、思考、权衡的。

Ⅶ 云店：美的如何为线下门店插上翅膀

“双十一”硝烟散尽，各大商家各有斩获。

在竞争激烈的家电领域，天猫、京东、苏宁易购三大平台的全品类销售冠军桂冠连续第五年由美的集团夺得。据美的集团公布的数据，公司“双十一”在全网总销售额突破45亿元,同比增长达70%。

在复盘今年的“双十一”战役时，美的集团将获得这一成绩的主要原因归功于去年开始推行的一盘货系统，在该公司内部，这也被称为“云店”。所谓“云店”或者“一盘货”系统，指的是线上线下、各地分销商共用一套存、一套系统、一套SKU、响应“T+3”订单配送模式，整合并共享库存资源。

这套系统由美的旗下的子公司安得智联科技股份有限公司负责管理。美的把散落全国各地的大小货仓集中到安得智联手中，统一库存、统一物流，“一个美的”对接所有代理商和经销商，提升运营效率。

目前，美的在全国现设有113个共享仓库, 总面积430万平方米，其中自建仓130万平方。美的各事业部代理商的产品,全都在这些仓库中。一个省平均下来有3到4个仓库，多的甚至有7、8个。如何高效运转这些仓库，就是云店系统发挥的功能了。

举个例子，每年夏天酷热,多地缺货经常出现空调缺货。按照过去的做法，如果货放在深圳的仓库，武汉要货只能从深圳往外调，可能押到分销商手里。而分销商习惯打款压货,货品就会堆积在代理商渠道,可能无法及时送货到门店中，错过很多销售时间窗口。

而现在，通过美的是全国的云店系统，全国113个仓库使用一个系统，随时可以其他仓库调货。

“货就在这个库里，把它直接拨过去到你这边，给分销商一个电子单据处理一下就行。”美的副总裁王金亮说，这样做的好处大大提升了效率，降低了低库存,同时也提供了订单交付及时率。

云店也接管代理商的存货、物流、配送，通过库存布仓、物流公司发货，节省了卖家的物流成本，物流时效提高，帮助美的商家更高效地管理门店以及对抗双11、6.18 等集中性购物节。

这么做，也帮助了代理商转型为终端运营服务商,把精力用在网点开发、新品上样以及终端维护上，提升整个运营体系的效率。

根据美的官方显示，开始启用云店系统后， 2016年上半年,美的库存周转次数约为1.8次,2017年上半年升至4.5次,资金效率提高近2倍。

除了极大提高货品周转效率外，云店系统也为节省了许多成本，包括减少资金占用、减少仓储物流成本，以及大幅降低因库存带来的跌价贬值。美的货品的仓储面积,高峰时全国有450万平米,在营收大规模增长的背景下,仓储面积反而下降到150万平米。

而且在该系统中，美的的库存和数据统一，每个产品型号的销量出货实时统一更新，生产部门可以根据线上销售随卖随补，避免经销商手里部分型号积压，最后甩货清库存的情况。

另一方面，云店还解决了一个核心痛点，就是资金周转。过去一个门店要三千多万才能做1亿的生意，而这三千多万一般从银行贷款，利息非常多。

而现在系统数据透明的情况，美的生产周期大概是6天，补货周期是7天，仓储周期完全可以控制在半个月以内，支撑30天的销售并不存在问题。循环备货，效率提高很多，也减少门店的备货金额，一个门店只需要一千万就能盘活一个亿的生意，这样下来每年还的利息就减少很多了。

“在这几年的转型中，美的做了很多减法，去产能、去库存、去杠杆，精简产品型号，扁平组织层级。” 美的集团董秘江鹏在接受外界采访时说，转型让美的的盈利能力获得了根本性的提升，企业的自有资金、周转效率获得了大幅改善。

据了解，至今为止，入仓行动已经为美的压缩了60% 的仓储面积，节约成本数以亿元计。美的财报也显示,2017上半年库存面积同比下降27%,订单交付及时率稳步提升达98%。

云店的推行，是对美的落实 “T+3”运营模式重要的一环。“T+3”，T为认购日，+3为3日后，指的是将接收用户订单、原料备货、工厂生产、发货销售四个周期(T)，通过全产业链优势优化制造流程，升级制造设备和工艺，产供销联动进一步压缩供货周期，将每个周期压缩至3天甚至更短。

这个运营模式包括产品型号的精简、物流系统的配合、供应链配套、消费者偏好的精准定位、后台IT流程的保障等。

从 2015 年起，“T+3”成为美的系大力推广的新型产销模式，与传统的大规模制造、大压货、大分销”模式全然不同。

尤其今年1 月和京东合作后，美的将利用京东开放仓储物流，实现所有电商平台共用云店系统，提升备货效率，降低损耗，提升现货率，最终实现规模增长。

实际上，无论线下门店，还是线上电商，商业的逻辑都是不变的。对于美的来说，这个逻辑指的就是经营效率的提高，让利益最大化。美的通过云店系统的数据化管理，为线下门店插上翅膀，对接所有代理商和经销商，提供更有效率、更节省成本的经营方式，并为消费者提供更好的消费体验。

Ⅷ 货到付款的发货率是什么怎么计算的

货到付款发货率可以在一定程度上反映消费者的消费心理情况和货到付款的服务效果，具体计算公式如下：
（在线下单）真实用cod（货到付款）发货的订单数/cod订单总数
真实用cod发货的订单 ：指买家拍下商品（货到付款）并且卖家已经发货的
cod订单总数： 指买家已拍下商品（货到付款），与卖家是否发货状态无关